Ontmoeting

Wezenlijk betwist....woorden en hun betekenis

Hoe vaak heb je het de afgelopen dagen gehoord, of misschien zelf gezegd: Warm, hè? Als we het hebben over temperatuur, weten we het al gauw waar we het met elkaar over hebben. Temperatuur is een aanduiding voor relatieve warmte of koude. Temperatuur is een eendimensionaal begrip, dat weinig of geen associatieve betekenissen heeft. Warmte daarentegen heeft wel associatieve betekenissen: wat de één een aangename temperatuur vindt, vindt de ander warm. Bovendien geldt voor temperatuur dat er een operationele definitie van bestaat: op een schaal van een thermometer wordt een waarde afgelezen. Voor warmte geldt dat niet. Warmte roept meerdere associaties op, is voor meerdere interpretaties vatbaar. Voor warmte zal het nog wel meevallen, er zijn ook woorden, die meer verschil oproepen. Ikzelf denk daarbij bijvoorbeeld aan politiek, cultuur en ook nog wel aan coaching.

De filosoof W.B. Gallie heeft in de jaren '50 van de vorige eeuw enkele criteria gegeven, waaraan een 'essentially contested concept' in zijn ogen voldoet:

1. het betreft een begrip, dat complex is, vanwege de vele dimensies, waardoor het gekenmerkt wordt;
2. het begrip heeft het in zic dat de spanning tussen de situatie zoals die nu is en zoals het zou moeten zijn, steeds opnieuw wordt opgeroepen;
3. het is altijd mogelijk om met elkaar strijdende interpretaties van het begrip te onderscheiden.

Van temperatuur en warmte terechtkomen bij wezenlijk betwiste begrippen, hoe kom ik daarbij? Via een korte discussie op een ander forum over het conservatisme als politieke filosofie kwam ik tot de conclusie dat ook het conservatisme een 'essentially contested concept' is. Eerder deze week was ik het 'essentially contested concept' ook al tegengekomen in het nieuwe boek van filosoof Sjaak Koenis, Het verlangen naar cultuur. Nederland en het einde van het geloof in een moderne politiek. Koenis geeft daarin aan dat cultuur wat hem betreft ook een wezenlijk betwist begrip is. Hij gaat ook in op vragen als: waarom is cultuur als begrip vanaf de tweede helft van de jaren '90 zo belangrijk geworden?

Voor mij aanleiding om me weer eens met 'essentially contested concepts'' bezig te houden en met begrippen, die daaronder vallen. In de komende weken ga ik in mijn blogs verder over enkele (relatief willekeurig gekozen) begrippen, die 'wezenlijk betwist' zijn: cultuur, politiek en conservatisme.

Charisma is een vaardigheid

Begrippen als charisma en charismatisch leiderschap kunnen nogal eens gemengde gevoelens oproepen. Zowel Jan Marijnissen als Nelson Mandela worden charismatische leiders genoemd, maar ook iemand als Adolf Hitler. Charisma, wat is dat eigenlijk? En, is charisma te meten en te leren? Ja, zo blijkt uit onderzoek.

Van Dale omschrijft charisma als een bovennatuurlijke gave, een bijzondere gave van de Heilige Geest of een (irrationeel) persoonlijke aantrekkingskracht, uitstraling. In deze blog gaat het (uiteraard) om deze laatste betekenis.

Charismatisch leiderschap wordt door de socioloog Max Weber als één van de drie ideaaltypische vormen van leiderschap genoemd. Naast charismatisch leiderschap noemt hij traditioneel leiderschap (leiderschap, dat gebaseerd is op (historische) gebruiken, zoals de monarchie) en legaal-rationeel leiderschap (b.v. leiders, die door verkiezingen zijn gekozen).

Naar charisma wordt op meerdere fronten onderzoek gedaan. Zo vindt aan de RUG onderzoek plaats naar charisma en sociale bewegingen. In 2004 is door Newcom Research & Consultancy in samenwerking met prof. Dr. E. Seydel van de Universiteit Twente onderzoek gedaan naar de vraag "Wat verklaart charisma?". Uit dat onderzoek kwam naar voren dat charisma gemeten kan worden aan de hand van 14 aspecten, waarbij sympathiek en overtuigend twee sterke begrippen bleken te zijn. De 14 aspecten waren weer onder te verdelen in een categorie eigenschappen die iemand van nature bezit en in een categorie aspecten die vooral samenhangen met de communicatieve eigenschappen van een persoon.

Recent onderzoek van Anders Ericsson en Michael Prietula geeft een nadere onderbouwing  aan die laatste categorie. Door charisma in te zetten krijgen mensen makkelijker dingen gedaan. Je charisma kun je vergroten door 'deliberate practice', het net boven je comfortniveau oefenen van je vaardigheden. Je kunt charismatisch worden door je stem op de juiste manier te gebruiken, de juiste woorden op het juiste moment te kiezen (en je dus voor te bereiden op wat je gaat zeggen), en daarbij ook nog je lichaamstaal in te zetten. Essentieel is het ook om om feedback te vragen. Ericsson en Prietula schreven in het onderzoek over de door hen onderzochte experts: "Ze concentreerden zich op wat ze fout deden. Ze vroegen opzettelijk om coaches die geen blad voor de mond namen".

Deze zaken lijken nogal voor de hand te liggen. Ook hier geldt echter, "het belangrijkste in communicatie is te horen wat er niet gezegd wordt" (Peter Drucker).

Zo apen,...of: Je manager als orang oetan

Onlangs kreeg ik aan het einde van een opdracht het boekje "Dierbare collega's. Apenstreken op de werkvloer" van Patrick van Veen cadeau. Samengevat luidt de boodschap van het boekje: Apengedrag lijkt verdacht veel op dat op de werkvloer.

Volgens Van Veen kunnen managers veel leren van apen. Zijn advies luidt om oerdriften op de werkvloer niet te onderdrukken. Van Veen betoogt verder in zijn boek dat de overeenkomsten tussen mensen en apen ons veel kunnen leren over interactie op de werkvloer. Ons DNA is voor 99% identiek aan dat van de chimpansee. Tegelijkertijd geeft hij aan dat de overige 1% nog voor een groot verschil zorgt.

Bedrijven focussen sterk op het product of de dienst, terwijl het functioneren van de sociale organisatie minstens net zo belangrijk is. Managers kunnen in dit verband van apenkolonies leren. "Opgroeiende apen kennen een korte speeltijd, waarin ze de grenzen van de groep opzoeken: wat wordt getolereerd, wat niet?". Doorvertaald naar mensen: als mensen wisselen van groep, hebben ze die speeltijd ook hard nodig. Die ruimte krijgen nieuwkomers echter vaak niet; zij moeten vanaf de eerste dag binnen de gegeven kaders functioneren. Het risico daarvan is dat creativiteit en eigen initiatief geremd worden.

Zo biedt het boek van Veen nog meer eye-openers. Zo gaat hij in op gedrag dat met macht en bazigheid te maken heeft, groepsgedrag en communicatie.

Rond groepsgedrag in organisaties trekt hij de vergelijking met het vlooigedrag van apen. Net als bij apen wordt er tussen collega's veel gevlooid. "Dat zijn die ogenschijnlijk onproductieve gesprekjes bij de koffieautomaat. Maar die zijn héél belangrijk voor de sociale samenhang van de groep". Toch onderkennen maar weinig managers dat belang, meent Van Veen. "Ik zie juist dat we steeds meer geneigd zijn oergedrag te veroordelen en uit te schakelen."

Het boek biedt veel eye-openers; doelgerichte oplossingen voor managers daarentegen (mijns inziens terecht) niet. Van Veen schrijft in zijn voorwoord: "Inmiddels heb ik ontdekt dat de belangrijkste vaardigheid die een manager van een bioloog kan leren objectief waarnemen is: zien, ruiken, luisteren en eventueel voelen zonder enig vooroordeel".

Naast het lezen van het mooi geïllustreerde boek is er voorlopig ook nog de mogelijkheid te ervaren. Tot en met 24 augustus draait in Naturalis (Leiden) de tentoonstelling "Zo apen, zo mensen."

Minder managers, meer verantwoordelijkheid?

Recent onderzoek van het ROA (Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt) toont aan dat in de afgelopen jaren het aantal managers bij zowel overheid als bedrijfsleven is afgenomen met bijna een kwart. In getallen gaat het om 26.500 personen. Het aantal consultants daarentegen verdrievoudigde in 5 jaar tijd tot 89.000.

Opvallend in het onderzoek is verder dat organisaties wel platter, maar niet minder bureaucratisch worden. Uit de toptien van groeiberoepen, die opgenomen is in het genoemde onderzoek, blijkt een verdere juridisering van de samenleving. Naast een stijging van het aantal juristen, is er ook een duidelijke stijging van het aantal accountants, boekhouders etc. Er moet steeds meer verantwoording worden afgelegd, voor allerlei bedrijfsprocessen. Denk alleen maar aan de wetgeving rond jaarverslaggeving.

Er moet meer verantwoording worden afgelegd, maar hoe zit het met de verantwoordelijkheid van medewerkers? Ik vermoed dat meer verantwoording niet één op één samengaat met toenemende verantwoordelijkheid, sterker nog dat het nemen van verantwoordelijkheid afneemt. Het optimaal ruimte geven aan het nemen en dragen van verantwoordelijkheid in een organisatie, kunnen we onder andere leren van de recent overleden Eckhart Wintzen. Deze werd vooral bekend als bedenker van de celfilosofie, een managementstijl waarbij een bedrijf dat groeit steeds wordt opgedeeld in kleine eenheden. Het idee daarachter is dat mensen beter werken als ze meer verantwoordelijkheid hebben en als ze werken met mensen die ze kennen.

Voer voor nader onderzoek, die verhouding tussen verantwoording en verantwoordelijkheid, lijkt me.

De verantwoordelijkheid van de struisvogel

Een manager met de kop in het zand is geen alledaags gezicht. Toch komt het in veel organisaties voor dat managers niet doen waarvoor ze zijn aangesteld. Systematisch blijken zij verantwoordelijkheden waar zij een hekel aan hebben, te ontlopen. De oplossing? Delegeren!

Welke factoren veroorzaken dat vluchtgedrag? Is dat de omgeving, de organisatie of gewoon een slechte match? Vragen die in het grootschalige empirische onderzoek, een coproductie van Berenschot en het NCD, het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen. Het onderzoek is gepubliceerd in het boek in het boek ‘Managers zijn struisvogels’.

Uit het onderzoek komt ondermeer naar voren dat iedere manager ervaring heeft met bijvoorbeeld het niet diep genoeg in de eigen organisatie durven kijken, het negeren van periodieke rapportages en onvoldoende interesse in klantrelaties. Bij 20% van de managers leidt dit tot systematisch vermijdingsgedrag.

Van managers met een hoog vluchtgedrag delegeert 20 tot 25% regelmatig zaken waar hij zelf tegenop ziet. Managers die leidinggeven aan meer dan 200 medewerkers vertonen gemiddeld minder vluchtgedrag dan collega's die kleinere organisaties aansturen. Managers met 1 tot 10 jaar ervaring als leidinggevende hebben in 25% van de gevallen een hoog vluchtgedrag; bij managers met méér dan 10 jaar ervaring is dat 12%.

Hoe kan vluchtgedrag worden vermeden? Organisaties moeten daarvoor leidinggevenden mede selecteren op hun vermogen om de dialoog met medewerkers en stakeholders aan te gaan. Verder is het te sterk sturen op resultaat – al dan niet gekoppeld aan individuele beloningen – doorgeschoten en moet een sterker accent worden gelegd op leiderschap waarbinnen normen en waarden een belangrijke plaats innemen.